企业发展有二个因素，一是外延的扩张，二是内涵的提高。外延的扩张对于我市工业企业来说，大多数是通过扩大生产场地，增加机器设备，增加劳动力来实现经济增长。这种经济增长方式通过单纯依靠生产要素的大量投入和扩张，虽然曾是我市经济发展的一个重要过程，但毕竟终是粗放型经济增长方式。当前我市的工业企业和全国的工业企业一样，外延的扩张面临着前所未有的困难和压力，可持续发展步履艰难。

    集约型经济增长以提高经济效益为目标，注重经济增长的质量，是一种低投入、高产出、低消耗、高效益的增长，依靠科技进步和经营管理水平等内涵提高方式推动，使企业资源结构合理化、高度化，速度与效益相统一的良性循环机制。我市工业企业走集约型的经济发展道路，推进工业结构的优化升级，必须积极发展先进制造业，而先进制造业的实质，就是制造业内涵的提升。内涵提升就是科技创新和管理创新，我市企业内涵提高蕴藏巨大的潜力，在全国工业企业发展在外延扩张受掣这种状况，与其说对我市工业企业发展是困难，还不如说又是一次机遇。

    从单体的管理水平来说，需要改进和提高的地方很多。据慈溪市2006年对家电和轴承行业部份企业调查，在同一镇，相同行业、产品和规模等可比情况下，企业的销利率、劳动生产率、单位面积产出等有着很大的差距。销利率最高的为5.9%，最低的只有1.3%；劳动生产率最高的11.72万元/人，最低的为3.77万元/人；高的每亩利润产出26.44万元，低的为4.6万元。

    丰田经验告诉我们：制造过程降低10%的成本等于经营层面在市场上扩大销售额的一倍，资金周转率提高1%等于市场现金流贡献提高10%，如果销售额是10亿元，周转率提高1%，那么，对现金流的贡献是100亿元。

    慈溪市经济发展局统计分析表明，该市工业规模企业流动资金周转次数提高1次，就相当于增加现金流129亿元；总资产贡献提高一个百分点，就相当于增加6.2亿元利润、税金和利息支出；劳动生产率提高1%可减少企业用工约3300人。企业通过管理创新提高经济效益的潜力巨大。

    企业管理是投入产出率高的投资。企业管理的投入有的需要资金的投入，有的只要管理理念更新，只要先进的管理方法和管理工具的应用，就能取得几何级成倍产出，就能使企业资源充分有效配置，改变工业企业盈利模式，获得最大的效益。

    二、管理创新的阻力

管理是永恒的主题，管理也是生产力。现在企业资产所有者都十分重视管理，但企业管理却很难深入，阻力来自何方？

    一是规模因素。规范管理是需要成本的，管理成本包括人员增加和设备的添置等。对于规模较小的企业，经营者对管理人员的增加，往往控制得较紧。管理人数少，管理粗放。同时新管理尝试也有成本风险，如很多企业在导入ERP时，由于企业基础管理不扎实，ERP应用时无法正常运营，由此带来问题使原有运作又不正常。管理出现混乱的例子，层出不穷。

    二是人的因素。劳资关系是部份中小企业中一对长期很难调和的茅盾，利益机制冲突导致管理难以开展。一般管理水平低的中小企业阻力来自：首先来自聘用的高级管理人员，有个别考虑的是自己在企业中的地位，不想一门心思搞好企业管理，以显示其个人的重要作用。其次如果企业管理制度完善了，一些与老板关系密切却在关键部位人的利益就会受到制约，如回扣受阻等。还有管理相对来说是得罪人的，开展难度较大。

    三是观念的因素。以往许多企业的发家，往往是老板有一技之长，或有销售优势、或是技术行家，没有一个是管理专家，这些企业比较重视销售或技术，实际操作上也是在技术上能跟随跨越，在销售上也能独树一帜，而忽视对管理的学习。技术进步和销售增长是显性的，而管理效果是往往是隐性的，常常不被重视。

    四是市场因素。技术通过交易容易获得，而管理主要是管理咨询市场还不完善，交易相对较难。企业管理体系的建立，需要一个日就月将、不断完善、循序渐进慢长演变过程。

    由于上述原因，使现有不少企业面临着：现有经营能力与企业发展规模升级不相适应的矛盾、现有管理水平与企业高速发展不相适应的矛盾、现有员工队伍及企业文化与企业远景目标实现不相适应的矛盾，这些矛盾严重制约着企业的生存和发展，“管理”矛盾日益加剧，很多企业昙花一现，一些企业曾经辉煌一时，但都不能健康快速持续发展；有的企业长期在微利亏损边缘上挣扎，有的企业感到路越走越窄，这归根到底都是管理问题。

   转变经济增长的方式很多，管理创新是企业实现效益增长的有效途径。

    1、制度建设。一是要规范和发展有限责任公司。通过改组改造，积极鼓励个体私营、合伙、独资企业改组设立规范的有限责任公司；现有的有限责任公司要朝其他自然人和法人持股的方向改造，进一步优化企业梯队结构，加大主体企业对区域经济的拉动，提高企业的市场竞争力。二是加快企业上市步伐，鼓励资本开放，设立股份有限公司。利用现阶段上市较为有利时机，实现业主企业向社会企业和公众企业的跨越。三是推进现代企业法人治理结构建设。在公司制的基础上，完善企业法人制度，建立规范的法人治理结构，重点在两权分离、三会制衡、创新决策机制、经营机制、激励机制、科学管理等方面进一步细化、规范，发挥理顺公司权力机构、决策机构及管理机构的作用和有效制衡关系。

    2、经营创新。企业要在夯实产品经营的基础上，积极探索资产经营和资本经营新途径，并把三者有机结合起来，充分发挥三种运作方式对扩大企业规模，提高核心竞争力和经济的作用。一是要进一步夯实产品经营基础。创新产品经营中市场、产品开发、生产组织、销售、售后服务等各个环节。二是要大力开展资产经营。通过腾笼投资、腾笼换鸟、要素合理流动等方式，对企业现有资金、土地、厂房、人才、技术、无形资产等生产要素的优化组合，盘活沉淀资产，进一步提高资本产出效益。如浙江宁波兴业公司，2003年通过腾笼换业，企业取得高速发展，2003年销售收入8.5亿元，然而到2006年，销售收入达到23.6亿元，实现利润1.05亿元。三是要积极探索资本经营新途径。企业可尝试通过收购、兼并、转让、租赁，特别是通过资本联合、互相参股等途径，实现资本的流动组合，规模集聚，通过资本规模优势达到资本增值最大化的目标。华裕电器集团有限公司，通过收购上海名牌产品“红心”牌电烫斗，利用其品牌，迅速扩大市场。浙江中享电器有限公司，买断上海名牌“双鹿”所有权，利用品牌效应，从一个名不见经传的小企业，一下子发展为销售8670万元的中型企业。

    3、构建中小企业战略联盟。在经济自由化、贸易全球化、市场开放化的今天，我市企业面临巨大商机的同时，也面临着巨大的生存压力。以“鲸吞上游利润来提高自身竟争力”和“构建产业链”为特征的竟争时代正在逐渐退出历史舞台，而供应链竟合理念正在成为一种势不可挡的潮流。我市企业一定要成为供应链中重要一链，一方面应善于挖掘自身特点和优势，积极争取成为大企业、大集团的战略伙伴，通过参与、并联开发等途径获利；另一方面，应根据各自资源状况、经营特点等条件，合理选择优势企业进行联盟，采取合资、互相持股、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议以及特许协议等多种组织形式，遵循相互平等、优势互补等基本原则，构建高效率新颖组织结构，形成有效的中小企业战略联盟，参与竞争。

    4、战略管理。“战略决定成败”、“战略产生效益”。如果一个企业战略不正确，执行得越好，企业错得越多，企业危机就越大。战略是公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图，战略有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。

    一个企业年销售额超过1亿元时，企业必须有3?5年的经营战略规划。只有在正确的企业战略的指引下，重视执行力、重视细节，才能保证企业的核心竞争力，才能保持企业长盛不衰，企业才能做大做强。宁波新海电气股份有限公司和宁波博一格数码科技有限公司等公司，重视企业战略管理，制订5年企业发展规划，围绕着企业战略目标开展工作，滚动修正，已取得明显成效。

    5、探索“虚拟企业”之路。经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟。虚拟企业的基本精神在于突破企业的有形界限，借用外部资源整合，以延伸企业的功能，具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等优势。我市企业特别具有较强区域配套能力的家电、轴承等生产企业可积极探索“虚拟企业”之路，一方面要利用信息技术手段，在经济区域范围内通过管理信息化手段整合优势资源，增加企业运行的效率和活力，降低了企业运行成本；另一方面，在保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力的基础上，在保留关键技术、核心能力的基础上，通过设立“虚拟企业”、“虚拟车间”赢取高额回报，而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中。随着我市一些企业在市场的地位逐步确立，市场占有率不断扩大，靠企业本身产能难以满足企业发展需要时，企业可以实施贴牌战略，寻找合作伙伴为你贴牌。                                                

    6、抓好制造业二端。把业务流程当作横轴而描绘出利润率的曲线即微笑曲线，曲线的左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要是品牌、物流、渠道、金融。曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，利润是最低的。我市工业企业的强项是制造能力，但在产业链中，二端是我们的弱项，企业发展的瓶颈已日益显现，必须引起企业高度重视。

    （1）工业设计。我市许多产品，尤其是家电，已有一定的规模优势和价格优势，在国际国内市场上有一定的竞争力，但产品同质化现象严重，必须依托科技进步、设计创新来提升产品档次，提高产品附加值。加强工业设计，是我市企业快速提升产品竞争力最有效的途径。

    （2）销售渠道。现在很多家电企业惊讶发现，企业盈利越来越困难，原来的经营模式已成失效，原来的营销招数已经失去价值，似乎成长的路径已到尽头。所有这些问题，就是企业系于一个核心的命题，即企业缺乏对“流通领域”的理解。随着国美（永乐）、苏宁和大中等商家高速扩张，加上沃尔玛、宜家和玛莎等国外著名公司的进入，中国流通业态已经发生了根本性的变化。因此，我们必须重新研究企业的垂直分销体系，削减分公司和人员，降低成本。同时积极寻求和现代商业流通企业的合作，结成新型的厂商关系。

    7、制造技术。在制造过程中，有二种技术即生产技术和制造技术。生产技术是由设备带来的，它决定加工时间。制造技术是流程和作业方式带来的，它决定搬运时间、检查时间和停滞时间。影响企业效率的一个很重要因素，就是制造技术，这一环节中，我市工业企业还有很多地方要完善、提高。提高制造技术主要管理方法有：现场管理和现场改善、现场IE、TPS、TQM、TPM、ERP，以及流程控制和管理制度完善等。

    8、成本基础。加强财务管理，降低企业生产经营成本、提高盈利能力。一方面，要扎实做好成本核算与成本管理的各项基础工作。进一步健全成本费用管理制度，建立追踪市场价格的内部价格核算体系，大力节能降耗，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象。另一方面，要做好财务资源的开发利用工作，减少财务信息的浪费。促进财务管理从静态的事后核算型向动态的、参与经营活动全过程的财务管理方向发展，从战术型、事务性的管理向战略型、全面性经营理财发展，促进财务功能从传统的计帐、核算向分析、预测、监控发展。