----浅谈集团人力管控中的问题和解决措施

任何一个企业，在生命周期的不同阶段，都会呈现出不同的特点，也会存在各种各样的问题，需要管理者去诊断和解决。人力资源工作是企业活动的重要内容，从企业创建到延续或终止，始终发挥着对企业价值链的支持和保障作用，在不同时期面对存在的问题，需要用不同的方式去管控，管控机制的合理性和水平的高低，都会影响企业的长远发展。尤其对于很多经过了前期高速发展、规模已经比较庞大的集团型企业，由于发展前期规模小、底子薄，一般会更多的关注利润等经济性指标，兼之发展速度很快，在管理体系建设和职能管控上往往都会有一些“短板”，解决这些“短板”，就成为企业继续发展紧迫而重要的任务。

一、集团管控的重要性和必要性

近年来，我国伴随经济总量的增长，各类企业规模迅速壮大，企业“百亿”、“千亿”俱乐部成员不断增加，尤其在经济发达的“长三角”等地区，股份制企业、民营企业发展势头更为迅猛，涌现出很多集团型企业。它们成功的发展历程成为中国经济一道亮丽的风景！

然而，在看到成绩的同时，我们也应该看到问题。企业规模迅速扩大，也给企业治理带来了困难，在集团管控上埋下隐患。尤其近几年，宏观环境发生了比较大的变化，全球经济放缓，国内产业调整加快，政府宏观调控力度加大，企业不确定性风险增加。同时，很多企业扩张步伐不断加快，不断投资新的项目，不断走入新的地域、新的行业，或者走出国门，海外扩张，为企业的未来“跑马圈地”，制造利润增长点。在这一过程中，原有问题逐渐浮现，新的问题也不断产生，集团管控上陆续暴露出一些问题。通过对宁波等地企业的实地分析，表现在人力资源管控上的，存在的现象和原因主要有以下几种：

第一，企业集团跨产业发展，在产业基础和人力资源缺乏的情况下，客观上给人力资源管控带来了一定困难。随着发展，很多企业陆续由一个或少数几个产业逐步发展为跨多个产业的产业集团，像从水泥到房地产的扩张，从房地产到矿业、贸易的跨越，等等；有些公司调整战略方向，企业的战略重点发生转移，如消费品向资源类工业，或者现代服务业,这些产业都处在不同的行业，需要不同的行业管理经验、能力和管理规章，企业原来积累的经验、智力和管理制度并不能完全照搬，需要在实际管理过程中重新积累和完善。

第二，企业集团跨地域、国际化发展，空间距离拉长了管理链条，如不加强人力资源管控，必然增加经营风险，降低管理效率。依据多元化发展战略，很多集团跨地域、横向发展成为必然趋势，下属企业或者分布在较为广泛的区域内，或者分布国内各处，很多集团发展的触角已遍及海外许多国家。分散的地域，加之还没有建立起远距离沟通的、有效的现代化管理系统，降低了集团管控的效率。同时，新的环境中政府、社会公众等相关利益者，以及经济、法律、人文等宏观情况的陌生，也增加了人力资源管控难度。

第三，集团公司各产业的高速增长，使得企业原有的人力资源管理方法和管控手段已经不能适应当前和未来企业发展的需要，人力资源管理的现代化迫在眉睫。

第四，人力资源管理制度和机制上的薄弱或滞后，在一定程度上增加了管理的难度。很多集团型公司在原有主业上管理机制比较成熟，但在新进入的领域，制度建设还较弱，像奖惩、激励和考核机制还没有很好的建立起来，有些已建立的部分也没有很好落实下去，需要通过整顿快速完善起来。

第五，人才“短板”制约了对下属公司进行有效管控。较高层次人才一直是比较紧缺的资源，在全国很多地区，高技能应用型人才和高层次创新创业人才更为欠缺，根据作者所在的长三角地区典型城市—宁波市2010年9月发布的“人才紧缺指数”显示，这两类人才占本地综合指数在“比较紧缺”以上岗位的62.2%，可以说，在一定程度上这类人才的缺乏制约了地方经济的更好发展。集团型企业这种情况也同样存在。很多时候，企业储备的人才资源很难完全满足发展需求，特别是战略转型或新开发进入的重点行业、重点业务，能够适合行业要求、具有较高专业素质和国际眼光的“全才”储备较少，难以对下属企业进行有效的指导和管理。所以，复合型、较高专业背景高管人员的缺乏，也是目前集团人力管控中出现问题的一个原因。

鉴于上述问题和原因，集团型企业有必要加强人力资源管控，以改善、提升企业管理效果，增强企业的核心竞争力，实现企业总体战略目标。

二、人力资源管控中存在的问题及主要措施

人力资源管理是很复杂的一个活动体系，按照一般的划分方式，分为六大模块，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理。这六大模块互相影响，相互支持，效用流向和内部关系繁杂而密切。如下“六大运行系统模式图”较为清晰的展示和比较了它们的构成关系。

“系统模式图”反映出了人力资源共性的原则和管理流程等内容。然而不同的企业，面对的情况千差万别。为了有针对性的解决现阶段集团型企业人力资源方面存在的问题，从操作层面分析、探讨理论和实践，按照“制度、计划、招聘、使用、培育、薪酬、考核、留人、退出”这样一个顺序，将人力资源管理活动细分为九个环节，“量体裁衣”，逐段探讨。

（一）制度

管理学家认为，企业管理的理念是追根究底，止于至善！何谓“根底”？企业文化是，企业制度更是。

制度是保证企业健康运行的基础，是企业文化构成的核心内容之一。一个成功的企业，必定有着优秀的制度做支撑。虽然很多企业在发展前期，依赖某一种或几种优势资源，制度不健全，企业得到了很好的发展，但当企业达到一定规模，必然会遇到制度“瓶颈”，这时企业面临的，或者发展受限，或者通过规范管理而获得更大的发展。所以，“先发展，再规范”也成为很多企业共同的做法。

1、目标任务

制度环节的目标任务是：立规定矩。

制订制度首先要弄清楚管什么、怎么管、不能管的问题。“管什么”是要明白需要制度规范的有哪些内容；“怎么管”包括两层含义，一是制度怎么订，二是通过制度让企业和员工如何去做；“不能管”体现了约束机制，也有两层含义，一是制度对企业及员工活动范围的界定，二是要搞清楚哪些活动需要用制度去管，哪些不能用制度去管。

有效的制度，要建立在两个基础之上。基础之一是符合法律法规，符合国家、地方有关政策规定，尤其是产业、环境、人事管理政策规定，违反法规政策的制度，本身不具有效力。作为银亿这样一家向着国际化发展的大型企业，符合法规政策是建立管控制度的前提。基础之二是符合企业实际情况，包括符合企业已有的、比较科学的基础性的制度规范。 

2、存在的问题和难点

（1）制度覆盖不全面。目前，集团型公司各业务板块成熟度不同，所以各板块制度建设往往也不平衡，有的板块比较完整，但有的板块“空白点”比较多。有时，在同一板块的不同工作内容上，制度建设水平也不一致。

（2）管理流程不科学。有些工作没有明确的流程，或者有流程但不完善。像项目管理，这几年很多公司纷纷投资海外矿业，但到现在为止，投资成功的很少，许多新上项目没有一个严谨、完善的论证、控制流程，项目投资，在项目立项、价值评价标准上较为模糊，加大了投资风险。

（3）制度设计人员对基层业务不熟练。一套适用的制度基础是充分了解业务活动，产业跨度大的集团，不同业务板块之间差别很大，如对勘探业务的管理和考核制度，与对房产业务的管理考核制度自然不同，但在制度设计中，往往存在操作人员对实际业务不太清楚，所以有些制度不很实用。

（4）管理思想和手段没有做到“与时俱进”。知识经济时代，各种知识、理念、方法换代的速度很快，面对新的问题，需要用新的观念、新的手段去管理，有些管理者没有做到这一点。

另外，操作不规范、监督缺位、执行落实不到位等问题也都或多或少存在。

3、主要的解决措施

鉴于不同问题和管控的需要，有必要采用以下措施：

（1）根据内控要求进行分类梳理，查缺补漏。对集团和下属公司已有的制度进行清理，该完善的、该重新制订的、可以继续执行的，分几种情况归类，先摸清底子，然后根据需要逐次完善。如人事制度上，干部管理任用制度一般比较完善，但下属公司考核制度常常出现漏洞，要特别关注、完善。

（2）借鉴同行业相关企业的成熟管理经验。对一些缺少管理经验的业务板块，可以用“拿来主义”，搜寻同一行业中管理标杆企业的制度来做参考，也是一种好的途径。

（3）理顺、优化流程。规范化依靠两点来实现，即制度和流程。在完善制度的同时，要对管理流程、决策流程、风险控制流程等重点进行清理，建立、细化、完善。

（4）加强监督，落实到位。要建立监督机制，保证各种制度落到实处。制度是否有效，除了制度本身科学合理，还要执行有力，所以在完善制度的前提下，必须重视制度的具体实施。

（二）计划

1、目标任务

计划阶段的目标任务一般是：制订需求依据，确定人才标准。

西方企业界流行一句话：Never count your chicken before they are hatched. 

翻译过来，即：今天如果你不生活在未来，那么明天你将生活在过去。这句话也说明了人力资源计划的重要性。

宏观的人力资源计划包括总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算等10方面的内容。此处我们更关注的，是解决集团面临的人员规模和质量问题所需要的科学依据，所以要讨论的是微观层面上的人才计划。

对于企业而言，人力资源计划就是一个企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使企业和员工得到长期的利益。

制订人才计划，基础是进行需求分析。需求数量是通过需求分析确定的、企业在一定时期内需要的人才规模，有两个方向，即增加和减少。人才标准是质量要求，是岗位对人才的具体要求。人才的质量结构包括“硬指标”和“软指标”，“硬指标”有年龄、受教育水平、所学专业、专业工作年限，以及具有的技能证书或执业证书等能够直观、明确判断的要素；“软指标”包括具备的能力、经验等无法直观断定、岗位所必需的条件。另外，需求计划还应该包括明确的时间点，也即什么时候需要，多长时间内到岗。

2、存在的问题和难点

当前，集团管控中人才计划工作也是较为薄弱的环节，主要表现为以下几种现象：

（1）“弱”计划。配备人员随意性强，增设岗位，增加人员，可能根据临时的需要，也可能根据领导偶然的想法，没有一个按照审批程序审定的计划来约束。还有一种情况是用人计划与实际生产经营需求脱节，沿用以往的计划，不及时调整，有计划和没有计划一个样。再者，计划不全，有些需要的岗位没有列入计划。

（2）无标准。主要表现为没有“三定”方案的约束，也没有制作岗位说明书，或者岗位说明书内容不全，到底该用什么样的人，没有建立明确的胜任特征模型。还有，同类岗位名称不一，标准不一，带来上、下级公司沟通上的障碍。有的公司，制作了一些岗位说明书，但内容不全，不能很好的说明岗位需要，也没有按程序审定，到底能不能用，没有认真考虑，客观上降低了与人员胜任特征的匹配度。

（3）不合理。做了用人计划的，设计的岗位、编制数不合理，比如，矿山企业仓库管理员再设置几个管理员助理，等等。

（4）缺乏前瞻性。要考虑当前和今后的潜在需要，有些用人计划，只看到眼前，没有看到以后，缺乏战略思维。比如专家型领导的配备，难题摆到眼前了，才想起应该配置，工作缺乏前瞻性。

上述现象，反映出两个普遍性的问题，一是岗位设置、岗位要求及需要的时间点比较随意，没有形成规范，没有制度化；二是一些辅助岗位普遍存在编制过大、人浮于事的不良状况。

3、主要的解决措施

必须制定适应企业发展规划与年度经营工作目标的用人计划。计划要符合前瞻性、操作性、经济性三个要求。具体的做法有以下几点：

（1）进行需求分析。通过工作量分析，结合企业发展战略需要，实现人才的动态供给和调整。

岗位需求的产生是一个动态的过程，具体的操作中要做到三个匹配。一是人才战略首先要匹配企业整体战略。二是匹配现有业务要求。三是匹配一定期限内潜在用人需求。

（2）规范“三定”工作。通过定编定岗定员，设立一个控制岗位构成和人员规模、结构的依据，避免岗位设置、人员配备的随意性。

（3）完善岗位说明书。岗位说明书需要在“三定”方案的框架内制订，是一个控制岗位标准、提高人岗匹配性比较好的工具。

岗位说明书一般包括职位名称、主要职责、任资资格和要求、工作条件和薪资福利等几个核心因素，根据实际需要，在不同的公司和不同的用途中，又有多种形式，有些增加岗位关系描述、直接上级，有些会设置工作常驻地等其他一些要素。

（4）明确管理权限。“三定”工作以及岗位说明书、薪资待遇涉及的都是根本性的一些问题，因此必须明确集团与下属公司的管理权限，按照管理权限确定不同流程的主办部门、核定部门、审批部门及负责人，并通过信息反馈控制管理活动。也可以根据企业情况采用一些阶段性的管控方法，如对中层管理人员实行“分级管理，上管一级”。

（三）招聘

1、目标任务

招聘环节是用人通道的“入口”，其目标任务可以表述为：在要求的时间点上招选到适合岗位要求的人员。

2、存在的问题和难点

较高层次人才的招聘，是企业集团招聘的重点，但在实际招聘过程中，企业之外的一些因素会给企业招聘带来困难，像地方政策和环境障碍，比如外地调入人员的退休待遇享受条件较苛刻，企、事单位之间的人才流动通道不畅，高房价和生活成本等因素。

微观上看，在企业操作层存在的问题，主要有以下几种：

（1）人、岗不匹配。人力资源部门根据集团的需求安排招聘，招到的人很多人在岗位上发挥了骨干作用，但也有一些人和岗位的真实需求有偏差。一种情况是出现“拔苗助长”，有些人不具有岗位要求的知识水准和能力，上岗后工作不能令人满意，自己压力也很大。另一种情况是“错位”，如某个岗位需要的是精通采锰矿的人员，但采矿工程师实际从事过的多是铁矿，现场经验有差别，岗位方向和现场经验没有很好的衔接上，等等。

（2）人、资不匹配。高年薪的工作成绩不如年薪低出很多的人，如何消除这些不合理现象也是人力资源部门在招聘中重点解决的问题之一。

（3）“水货”现象。南郭先生吹芋的故事大家耳熟能详，集团型公司员工队伍庞大，其中也有这种现象。比如有的技术人员应聘时吹嘘很多工作都做过，都能干，在招聘环节没有出现破绽，但到了工作现场，需要解决实际问题的时候，拿不出解决办法来。 

（4）把关不严。出现“错位”和“水货”现象，究其原因，除了应聘者自身包装的好之外，也说明企业在招聘过程中把关不够严。具体原因也有几种，如有的是招聘人员水平高低不齐，识别人的技术和能力不够强，没有看穿应聘者“华丽的”外表；有的是背景调查时工作不到位，没有核实准确。

3、主要的解决措施

在宏观层面，社会和政府应该优化高层次人才成长发展的社会环境，比如健全法制环境，围绕高层人才权益保护、人才服务、人才知识产权保护以及培养各个环节，开发相关法规，维护高层次人才权益；健全生活环境，让高层人才在住房资助计划、人才公寓、子女入学、家属安置等各方面得到倾斜关怀；打造公平公正的用人环境，保障人才在晋升、荣誉、奖励等方面的公开良性竞争，坚决制止用不正当的手段乱挖高层人才的行为；营造良好的舆论氛围。

企业在招聘中如何去伪存真、招到有真才实学的人才？根据当前实际需要和国内人员招聘技术发展趋势，可以考虑以下几种方式：

（1）引入专业结构化面试的方式。结构化面试的优点之一是可以通过设计案例、设计试题，通过固定的程序和固定的方式，消除面试中的主观随意性和人为偏差，已成为大公司招聘中常用的方法。很多集团人力资源部门都建立了比较完整的专业题库，招聘中应扩大结构化面试的比例。

（2）增加专业匹配度。招聘工作要向精细化管理转变，提高专业匹配度。首先要细分专业。技术方向也要细分，根据业务发展的需要，最大程度的选择专业背景、专业方向最吻合的人才。

（3）强化专业性面试。引入专家评议小组，加大专家对人才评价和选择的比例。加大专业考察力度，尤其对核心和骨干岗位的专业人员、中高层生产管理人员，专业能力、专业水平的判定决策权交给专家评议小组。

（4）加大定向定点招选力度。

（5）加强招聘人员专业知识的学习，提高鉴别能力。加强招聘人员对公司不同产业专业知识的学习，必须在熟悉行业、专业知识的前提下再去招聘，减少招聘成本，提高招聘效果。

（四）使用

1、目标任务

从人性化的角度看员工，每个人的一生都可以分成不同的阶段，阶段划分和与组织的对应关系如下图所示：

人生发展阶段图示：（个人、家庭、工作三者的相互作用，并具有不同的变化规律，导致一个人在职业生涯的不同阶段面临不同的困难和任务。）

 不同的阶段，他们有不同的使命和责任。所以，使用环节的目标任务可以通俗的表达为：让合适的人在合适的岗位上去做合适的事情

2、存在的问题和难点

（1）低能高配。有些人过去的经历很不错，履历“很好看”，但经过实际工作的检验后，最终会发现过去的资历并不一定证明就会具有某种比较强的能力。这就反映出一个问题：低能高配，我们如何识别应聘者的真实才能，避免这种现象的发生？ 

（2）高能低配。和低能高配相反，有些能力很强、专业水平很高的人，却做着比较简单的工作，浪费人才，也浪费企业的财力。

（3）没有用人所长。用人重要的是看到长处，让人家发挥长处，有些人忽略了这一点，要么求全责备，要么没有仔细分析员工专业能力是否匹配，“错位”使用。

3、主要的解决措施

诸葛亮曾提出“七观法”，以识人用人，即：问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。

古人的智慧给我们提供了观察人、发现人的角度，同时也启发我们思考，如何去解决企业面对的实际问题？可以采取以下措施： 

（1）健全人才使用的领导管理体制。要在企业人才队伍建设总体战略规划的指引下，制订人才使用的优惠措施，通过重点投资、重点项目，对年轻有前途的人才重点培养，“孵化”本企业所需的领军人才。建立高层人才管理协调议事机制，将有关职能部门和生产部门的负责人员集中起来，通过这样一个多方联动机制集中解决人员使用的重点问题。

（2）在对口岗位上使用。人员招聘要建立在岗位需求分析和岗位说明书的基础上，“量体裁衣”招来的人才也应该及时跟踪及时调整，既按照招聘方向去使用，同时根据工作中员工表现出的优势和劣势做出必要的调整。

（3）明确目标任务和要求。“识别人、培育人、用好人”是用人的关键，要用好人，必须明确每个岗位要坐什么，做到什么程度，要让员工清楚目标，这样才能更好发挥员工的主动性。

（4）进一步明确各级人员的管理权限。推进员工援助计划，各级管理人员要成为员工援助的重要角色，不但要管理，还要成为员工关怀的服务者。

（5）创新高层人才的评价和激励制度。

（五）培育

1、目标任务

培育环节的目标任务是：企业发展人才，人才促进企业。

培育是人力资源工作的一项重要任务，通过培育，不断巩固和增强员工智力、技能优势，从而增强员工队伍竞争优势，最终必然会增强企业核心竞争力。 

2、存在的问题和难点

（1）只注重 “用”不重视 “育”。很多企业都存在这个问题。传统的观点静态的分析培训，认为培育是一种成本，花费在员工身上的钱多了，给企业增加了负担。然而，现代的人力资源理论却认为，培育本质上是一种投资，培育的成本是建立在企业的实际需求之上，把员工看作一种资源，经过培育之后，工作会有更好的成果，新增加的价值就转化成资本，最终带来更大的增值。所以，作为一家有远见的企业，有必要重视培育，强化企业核心优势。

（2）针对性、实用性不强。培育工作重点之一在于培训内容和企业发展需求的一致。不同时期，企业的需求重点不同，培训的重点也要不断改变。培训还应该结合时代特色，根据时代的变化而变化，使培育工作既被业务需要拉动，反过来又要通过培育拉动业务、拉动企业向更好的方向发展。

（3）师资力量薄弱，培训手段方法相对单一。培训团队是培训工作的基础，没有好的师资，就很难有好的培训效果。要多渠道选拔，让水平高、经验丰富的人成为培训的核心团队。

（4）培训结果与任职、薪酬考核没有挂钩。

3、主要的解决措施

（1）制定培训计划。通过制定《员工培训管理规定》、《内训师选拔与管理规定》等制度，规范培训工作。一般以年度为单位，制定明确的培训计划。通过《内训教材编写指引》等规范培训内容，保证培训质量。

（2）各级领导干部要承担培训任务。领导干部要带头抓职工培训，并且参与授课，承担培训任务的多少，应列入对领导干部的考核中。

（3）探讨培训模式，开拓形式多样的培训活动。仔细研究室学院式、客户式，还是虚拟组织适合公司，拓展培训方式，通过集训、岗位自学、团队学习等多种途径，推动培训工作进展。

（4）补充讲师队伍，保证讲课质量，重点在部门、子公司领导及副高以上职称人员中选拔产生讲师人员，对一些课题，要聘请外聘讲师加强培训师力量。

（六）考核

1、目标任务

考核的目标任务是：公正评价团队与个体在一定周期内的工作表现和成绩，并通过双向沟通，最终促进个人成长和公司成长。