近几年我厂招进新员工比较多，老员工将陆续退休，如何让新员工在较短的时间内掌握设备的原理，熟练的操作设备，尽快能上岗是我们当前面临的一大难题和挑战。然而，传统的“师傅带徒弟”这种非正式的培训方式尽管省时省力，但由于其流程本身的随意性和不可控性，事先没有详细的计划，缺乏系统的培训指导，常会存在很多无法避免的问题，如：每位师傅讲的内容和标准不一样，徒弟的技能学习效果差异性较大，学习周期较长等。

一、“师傅带徒弟”模式对新员工进行技能培训存在的问题        

目前，我厂采取师傅带徒弟的方式对新员工进行技能培训，其优点是传授直接、易懂、易上手；增进新人与老员工之间的交流沟通；充分利用现有人员的知识和经验，少走弯路。但是倘若这种培训的模式缺少必要的制度和机制做支撑，其隐患和机会成本也很大。目前，师傅带徒弟这种模式还存在以下弊端：    

首先，缺乏系统性和规范性。有时，本身在这个岗位的师傅有些人的业务技能并不熟练和系统，而且师傅在教学过程中，容易把自己不好的操作习惯传授给学员，造成操作不规范甚至错误的操作。加上多数的师傅并没有太多的训练技巧，这就象优秀的士兵，并不一定是一个良好的教官一样，士兵强调自身的作战能力，而教官强调如何“教会”士兵，这个“教”的过程是一个非常复杂的系统过程，必须经过严格的训练。    

其次，传授技能不连贯。师傅本身也是士兵，也有很重的任务要完成，在任务与带人之间，师傅更多的会选择前者，所以在传授过程中，有时随意性大大增加，想到教则教，时间及知识点没有统筹考虑。若老员工在该模式上缺少激励，其对新人的培训教育打折之后，新人在自己摸索总结出经验后，会同样的沿袭惯例，不传授给新的员工，因为他自己当初被这样对待过，同时他没有动机采取新的行动。这些行为一旦形成，对组织的氛围带来不利的影响：大家都留一手，不愿意分享协作。    

最后，作坊方式，难以大面积复制。师傅带徒弟的另外一个弊端就是不能形成规模化，大面积地进行复制。因为不同的师傅擅长的不一样，强调的技巧不一样，而且很多的技能可能仅仅适合他自己，放到别人的身上就不行了。有些技能师傅能够适用，教给徒弟之后未必可以发挥他们自身的特点。    

不能完全依赖师傅带徒弟这种作坊式的训练方式，但是也不能完全省略了人才培养的过程，否则不能适应公司全面发展的需要。如何开发基层操作人员的技能培训成为日前制造业的空白点、关注点，而且也是难点。    

OJT (On the Job Training)是在岗培训的简称，主要针对生产企业的操作层员工，通过结构化的培训方式，让员工掌握安全操作设备所必需的各种知识和技能。OJT培训不同于常规的课堂培训和一般意义上的在岗或在职培训，它是一种事前经过策划的结构化的岗位技能培训。OJT培训目标的明确化、培训内容的标准化、培训结果的可追溯和可监控决定了它会比传统的师带徒方式有更可控的学习效果，有助于那些优秀的经验迅速地在组织中传播。    

二、应用OJT教练法对新员工进行技能培训的实践    

本次应用OJT教练法对新员工进行技能培训项目，是结合设备专业知识理论培训，力争让新员工在短时间内掌握岗位工作的技能，满足企业的需要而开展的。为了规范应用OJT教练法对新员工进行技能培训，我们在实践中摸索制定了一套操作程序，其目的是确保培训效果，达到预定的培训目标，为今后进行类似的培训提供参考。主要包括以下几个步骤：    

1、筹备阶段    

1）、成立组织机构，加强对项目的领导和管理    

为了强有力的推进项目、确保项目的顺利实施，进一步明确有关人员的职责以及专业分工，根据实际情况设立OJT项目领导小组和工作小组。    

OJT项目领导小组全面领导和监督OJT教练法对新员工进行技能培训项目。确定参加培训的学员名单，落实技能项目开发教练和现场教练人选。与技能项目开发教练一起商讨确定技能培训项目。抽查学员的技能学习情况并组织对学员的技能知识掌握情况进行评估，监督技能项目开发教练和现场教练的工作，跟踪检查项目的进度。成员主要由学员所在部门领导、人教科领导及有关人员组成。    

OJT项目工作小组负责开发技能培训项目，并给学员进行培训指导。检查确认学员技能知识的掌握情况，参与学员的技能评估。组员由技能项目开发教练和现场教练等组成，具体人选由OJT领导小组确定。    

2）、制定项目方案计划：项目领导小组会同项目工作小组制定工作计划，并按步骤实施项目推进。    

2、分析阶段    

差距分析：为了提高培训的针对性和实效性，在进行OJT培训之前，各部门根据对新员工技能需求与目前人员状况之间的差距，确定需培训的岗位（或工种）和具体人数等。    

按照实际工作的需求，确定员工已经掌握的技能，以及需要进行培训的领域，这是OJT计划成功实施的关键点之一。    

3、实施阶段    

1）、确定教练人选    

OJT项目领导小组根据员工拟熟悉的岗位（或工种）情况，落实技能项目开发教练和现场教练人选，并进行分工。    

与以往师傅带徒弟不同的是，在OJT培训方式下，本次所有的技能项目开发教练均是经过挑选，才可以取得技能项目开发的资格。OJT技能项目开发教练的选拔以他们的能力及其在工作中赢得同事的尊重为依据，本次挑选出来后让他们担任理论授课教师，以便真正做到理论与技能培训的有机结合。同时，我们要求技能项目开发教练、现场教练熟悉OJT运作流程，并遵循同样的指导原则和培训顺序对徒弟进行培训教育，以达到培训效果的一致性。根据实际情况，有些项目由技能开发教练担任现场教练给员工进行辅导。    

2）、确定标准化的岗位培训内容    

为了提高技能培训项目的开发质量，规范操作，技能项目开发教练根据岗位（或工种）工作标准、操作流程、作业指导书、设备说明书等技术资料，结合拟参加培训学员的技能现状与OJT项目领导小组成员一起商讨，确定要开发的技能培训项目。    

与师带徒方式下由头脑到头脑的经验传递不同，OJT要求所培训岗位建立起标准化的培训教案，由OJT技能项目开发教练负责本岗位OJT培训教案和培训资料的编制和整理工作，即所谓的OJT技能项目。    

技能项目开发教练将技能培训项目分解成一系列的任务包，明确每个任务包的技能操作项目标准、技术要求、注意的关键点及考核合格标准等，同时结合任务包的难易程度、重要性和日常工作中出现的频率，确定达标的时限，制定相应的培训计划。    

同一岗位的所有师傅按同一培训标准以及经过论证的合理传授方式和顺序进行传授。在这种标准化的培训内容下，所有的纠偏都可以通过OJT技能项目任务包的改进而得以快速进行。     

3）、制定OJT培训及跟踪计划：标准化的OJT技能项目、经过培训的OJT教练和基于实际需要的差异分析是OJT计划成功实施的关键要素。具备以上要素后，就可以针对不同的培训目的和培训对象，灵活地制定适宜的培训计划，这种培训计划是量体裁衣，因人而异的，通过自选式学习方式，培训可以视需要分阶段进行，而不必像以往的集中培训一样跟随其他人学习许多自己已经熟知的内容。这种学习方式无疑可以更有效率地进行培训，在培训效果上获得最佳的投入产出比。    

4）、明确OJT教练和学员的职责：培训是教与学的双向过程，在此过程中，只有师傅和徒弟均担当起自己的职责，学习才可能转化为可以观察和测量的行为改变。对OJT教练和学员的责任与义务以及培训实施过程中的激励机制等进行明确，同时也体现企业对该项目的重视程度。    

5）、实施OJT培训：OJT培训与课堂式培训的最大不同在于OJT培训需要现场教练一边工作，承担日常生产任务，一边培训，完成培训计划中的课程内容。这无疑是一项比课堂培训更艰巨的任务。因此在OJT培训实施过程中，不仅需要OJT现场和学员的付出，还需要各层次管理人员的参与和支持，以确保OJT生产培训计划得以顺利实施。这包括：来自培训主管部门的政策支持、方法指导、监督控制；部门管理层对生产培训资源的统一协调；设备、工艺、安全等专业职能人员的技术支持等等。    

4、完善阶段    

1）OJT培训效果验证：有明确的目标性，这是OJT培训计划的显著特征。每一阶段均有书面化的明确培训目标，该培训目标细化到可以用“能”和“不能”来加以判断。为了确保OJT项目取得实效，给每个学员建立一个OJT项目学习档案，对每个任务包的完成情况进行记录，由现场教练进行签名确认。    

每一阶段的培训结束后，会由OJT现场教练对学员的学习效果进行验证，并做出是否达到阶段性培训目标、是否已具备相应技能能力的定性判断。只有当每一阶段的所有培训目标均合格通过时，学员才能具备独立担当岗位操作的资格。    

2）培训实施过程的纠正和OJT方案完善：学员合格通过所有阶段性验证并不是OJT培训计划的全部，在OJT培训实施过程中，各级人员要随时关注过程中出现的各类问题并通过分析给予纠正，在实现过程改进中使OJT运作流程更加规范，使现场的教授技巧不断提高，使OJT课程方案得以动态维护不断完善。    

3）、激励措施    

技能评估结束后，OJT项目领导小组将结果记录在学员个人学习档案内，作为员工年度业绩考核以及将来上岗的依据之一。     

为了提高教练的工作积极性，建议各部门在进行业绩考核时给予适当加分。对工作成绩突出、表现优秀的教练，经OJT项目领导小组研究决定报厂领导批准后，给予适当的物质和精神奖励。    

三、OJT教练法培训成效和实践中存在的问题    

对员工实施系统的OJT培训，是增强新员工的企业归属感和提高企业竞争力的有效手段之一。企业为新员工积累必要的工作经验，员工成长推动企业的前进，OJT培训必将能促使人和企业利益互为一体，共同发展。    

1、取得的成效    

我们通过应用OJT教练法对新员工进行技能培训的实践也取得了一些成效主要表现在：    

1）对新进员工而言，它能使新员工系统化、理论化的掌握实际工作中所需要的知识、技能，迅速地获得实践工作中前辈员工所积累的经验，完成从一个只懂得理论的大学生到具有实践能力的公司员工的角色转变。这极大地缩短了毕业大学生积累社会工作经验的进程，促进了新人的成长。    

2）、OJT培训对于参与其中的培训师傅而言也具有能力提升的作用，老员工会从另一个高度对每天驾轻就熟的任务进行反思，会从指导者的角度来换位思考，这种新的体验可以促使老员工形成更加全方位的思维体系，其结果是老员工师傅因此会产生强烈的工作责任感和荣誉感，更加严谨地对待自己的工作。因此他们自身所得到的提升实际上绝不亚于新人。    

3）、对于公司而言，OJT培训能够使新人在较短的时间内学会各种实务操作，有利于提升部门、企业的业绩，有效地支持了企业的经营目标的实现。企业对新员工认真负责的OJT培训能使所属员工形成强烈的企业归属感，促成企业生成良好的学习氛围，这种公司文化的形成对公司的长远发展也具有良好的促进作用。    

2、存在的问题    

首先，由于企业形势的变化，经过培训的学员有一些都调换了工作岗位，导致很难对培训效果进行跟踪。OJT人才培训并不是几天、几周就能完成的简单工作，而是一个为期较长的、标准化的、完整的培训过程。    

理想的培训应有完整的PDCA（计划，实施，检查，改进）环节，良好的 PDCA环节的设计有助于人才培训的开展并形成公司知识积累的良性循环。    

其次，以后最好再加上通过学习工作报告会或者OJT成果报告会或者技能操作考核抽查等形式对新人的培训，师傅的教育进行效果确认，以公开化的方式来实施对OJT培训的效果检查。做到人才培训的结果可追溯、可监控，才能使培训达到理想的效果，而不会成为走过场的形式主义。    

报告的内容除了反映了新人如何学、学到了什么，也说明了师傅如何教、教了什么，而这些东西作为公司资料存档，也对从事OJT教育一方的师傅产生了鞭策和监督。而在新员工报告会或者OJT成果报告会上，新人报告或者教育担当的报告不仅体现了新人的学习成果，同时也反映了师傅的教学成果，可以说是师傅们在领导面前展示了自己的教学成果。    

再次，本次对所有的OJT现场教练没有进行足够的培训，尤其是教授方法和技巧方面的知识。以后在这方面还要加强，以便所有的现场教练能够都遵循同样的指导原则和培训顺序对徒弟进行培训教育，以达到培训效果的一致性最教授技巧的传授，使老师们成为能教别人、愿意教别人而且会教别人的人。    

最后，提供相对稳定的就业环境，形成企业和员工利益互为一体的人事制度对人才培养有促进作用，它可以缓解施教方老员工的忧虑情绪，使员工乐于传授经验技能给新人。    

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。我厂作为浙江中烟公司的制造基地，要制造出优质的产品，得要有一批优秀的技能人才作为支撑。如何提高培训的针对性和实效性，是个永恒不变的话题，本课题的实践为技能人才的培养进行了有益的尝试，具有一定的推广和应用价值，当然，还需要在今后的实践过程中不断进行完善。

[参考文献]：    

1、赖琴、于梦江.《师傅带徒弟缘何“留一手” 》

2、王建.《销售，不能“指望”师傅带徒弟》

3、《浅谈“师傅带徒弟”的培训模式》

4、李玉芳、都秋玲.《OJT：为“师带徒”插上知识的翅膀——青岛啤酒一线员工技能培训新探索》[J].HR经理人，2008，6，25-30.    

5、吴蓉斌.《浅谈日本公司的OJT培训》[J].职业，2010，3，144-145.